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Question 1

Les nouveaux leaders doivent avoir une vision claire de leur situation et de ce qui doit se faire, sinon les gens sont désorientés.



Vous avez choisi la réponse

Les nouveaux leaders doivent être réactifs par rapport au contexte dans lequel ils se trouvent : cela signifie qu’ils doivent se connaître, connaître leurs positions quant aux problèmes ET savoir repérer les perspectives et problématiques auxquels ils sont confrontés dans leur nouvelle situation. Trop souvent, les leaders en prise en poste cherchent à montrer de quoi ils sont capables au lieu de prendre le temps d’appréhender les problèmes qui se posent dans la situation qu’ils ont à gérer.

Les transitions sont une source de déséquilibre pour les nouveaux leaders ET pour les gens qui les entourent : ce sont les risques du métier, il est impossible de faire autrement. L’arrivée d’un nouveau dirigeant suscite une certaine confusion dans son entourage, car cela soulève de nouvelles questions souvent dérangeantes : va-t-il ou elle restructurer la direction ? Mon travail va-t-il me plaire ? Sera-t-il ou sera-t-elle comme je l’espère ? L’erreur serait de croire que l’on peut empêcher les gens de se sentir désorientés.

Vous devez au contraire comprendre que cela fait partie de ce vous allez devoir gérer – chez vous comme chez les autres. Avoir une vision claire est peut-être important mais cela ne suffit pas en soi à diminuer la confusion.

Nous choisissons donc la réponse 2 : Si les gens sont désorientés, n'est-ce pas compréhensible?
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Question 2

Les nouveaux leaders ont peu de temps pour s’imposer, ils doivent donc rapidement faire leurs preuves.



Vous avez choisi la réponse

Au cours de nos recherches, les leaders nous ont dit à plusieurs reprises que, rétrospectivement, ils auraient consacré plus de temps et davantage de réflexion à l’impression qu’ils souhaitaient produire dans leurs nouvelles fonctions. Nous estimons que la durée de la transition vers un nouveau leadership est de 10 à 14 mois en moyenne. Au bout de 90 jours, la majorité des leaders commence seulement à appréhender la situation dans laquelle ils se trouvent !

Le désir de s’affirmer et de prouver qu’il était judicieux de les recruter prime sur le fait qu’il est plus difficile de modifier l’impression que l’on a produite que d’exercer une bonne impression dès le début. Donc réfléchissez à l’image que vous voulez donner aux gens en tant que leader, puis déterminez les actions qui vont le prouver. Ne soyez pas déstabilisé par ce que les autres pourraient penser de vous. Souvenez-vous que vous ne serez nouveau qu’une seule fois... tirez-en parti !

Nous choisissons donc la réponse 3 : La rapidité ne fait pas tout.
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Question 3

J’ai une idée assez juste de mes forces et de mes faiblesses, et je les valide régulièrement auprès de mes collègues et de mon chef.



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Les situations nouvelles exigent généralement des réponses nouvelles : quelle qu’ait été votre performance à votre dernier poste – et vous avez probablement obtenu ce nouveau poste suite à de bons résultats –, cette situation va apporter un nouvel éclairage sur vos forces et vos faiblesses. Tirez-en parti pour mieux vous connaître et découvrir ce que VOUS pourriez changer dans votre manière de diriger. Bien que votre chef préfèrerait probablement un parfait subalterne, vous vous préparez à de sérieux ennuis en acceptant cette idée. Soyez honnête sur vos points faibles, recherchez les opportunités qui vous permettront d’améliorer vos compétences sur ces points.

Certaines entreprises ont une riche culture de feedback alors que d’autres sont plus pauvres dans ce domaine. En tant que chef, vous pouvez choisir celle qui convient à votre travail et vous entourer de ce dont vous avez besoin. Si vous avez choisi la bonne réponse à cette question... félicitations ! Vous utilisez déjà un des éléments clés d’une transition réussie.

Nous choisissons donc la réponse 1 : Absolument.
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Question 4

Lorsque le contexte est incertain, le rôle du leader consiste à être fort et disponible.



Vous avez choisi la réponse

Oui, en effet. Si le contexte est très incertain – comme c’est le cas après d’importants remaniements dans l’entreprise, de type fusion ou restructuration –, un chef qui s’exprime clairement sur ce qui est en train de se passer peut être utile. Mais souvent dans ce genre de situation, même le leader ignore de quoi sera fait l’avenir, ou même le présent.

Donc pourquoi ne pas traiter les gens comme des adultes ? La plupart d’entre eux sont habitués à gérer toutes sortes d’incertitudes dans leur vie privée... alors pourquoi pas au travail ? Dans ce type de contexte, être honnête à propos des incertitudes, se rendre compte des difficultés que l’incertitude peut poser aux gens et s’assurer que les gens ne se déchargent pas de leur propre anxiété sur vous sont autant de manières de diriger lorsque le contexte est incertain.

Nous choisissons donc la réponse 3 : Le rôle du leader n’est pas de jouer les héros.
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Question 5

Les nouveaux leaders sont engagés sur leurs résultats et c’est ce que vous devez démontrer à votre arrivée.



Vous avez choisi la réponse

Certes, vous devrez montrer ce qui vous a conduit à cette nouvelle fonction – mais vos résultats ne sont qu’un des éléments. Parmi les autres éléments, vous avez des qualités dont l’entreprise pense avoir besoin aujourd’hui et qui sont peut-être moins évidentes ou plus difficiles à démontrer immédiatement.

Vous avez peut-être montré une certaine assurance – qui vous permet d’être à l’aise face à l’incertitude à laquelle l’entreprise est confrontée. Vous avez peut-être montré que vous possédiez une aptitude rare : la capacité à changer. Vous avez peut-être démontré que vous n’avez pas à répliquer ce que vous étiez dans votre poste précédent : que vous accueillez et appréciez les possibilités que vous offre ce poste d’apprendre de nouvelles choses et de vous améliorer en tant que leader. Et qu’en changeant vous-même, vous améliorerez vos facultés d’adaptation et de réactivité aux besoins de ce poste au sein de cette entreprise.

Nous choisissons donc la réponse 3 : Un nouveau poste suscite de nouvelles possibilités : sinon, pourquoi l’accepter ?
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Question 6

Je suis curieux de ce qui me fait avancer.



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Savoir ce qui vous fait avancer – nous appelons cela la conscience ou la connaissance de soi – est crucial pour les leaders dont le rôle consiste à définir le « pourquoi » ET le « comment » de leur entreprise. Si votre fonction se limite à agir avec compétence dans un cadre de travail établi, alors il est peut-être secondaire pour vous de savoir ce qui vous fait avancer – votre rôle se borne à exécuter les instructions d’autres personnes et opérer sous leurs ordres.

Mais si votre mission consiste précisément à définir ces cadres de travail et à convaincre les autres de les adopter, il est alors vital d’avoir une bonne compréhension de la manière dont vos valeurs, vos préférences et vos inclinations pèsent sur vos choix. Vous les découvrirez si vous êtes curieux sur vous-même et si vous vous interrogez sur vos motivations et vos sources d’inspiration. Nous ne considérons pas cela comme de la complaisance, mais plutôt comme une responsabilité majeure pour les leaders actuels.

Nous choisissons donc la réponse 1 : Absolument.
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Question 7

Il est important que les nouveaux leaders se présentent sous leur meilleur jour.



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Un des potentiels majeurs de la transition est la possibilité d’apprendre. La plupart d’entre nous considèrent qu’apprendre revient à « savoir plus » – nous pensons à la quantité, à remplir notre cerveau avec davantage de faits et d’informations – le genre d’enseignement dispensé à l’école ou à l’université. Les nouveaux leaders ont besoin d’apprendre (et toujours plus !), mais cela ne suffit pas à garantir la réussite.

Les transitions exigent également une autre sorte de savoir : se connaître. Les leaders doivent pouvoir identifier ce qui doit changer chez eux : c’est-à-dire quels sont leurs croyances habituelles, les attitudes, les comportements et les sentiments qui les empêchent de se présenter sous leur meilleur jour… ici, dans cette entreprise. Ce qui était apprécié dans votre précédent poste est probablement inapproprié désormais. Qu’est-ce que « le meilleur jour » signifie ici ? Comment pouvez-vous adapter ce que vous êtes aux besoins du contexte ?

Nous choisissons donc la réponse 3 : Il y a plusieurs manières d’affirmer votre crédibilité en tant que nouveau leader.
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Question 8

Considérer les situations nouvelles comme un moyen de mieux me connaître est essentiel pour assumer de nouvelles responsabilités.



Vous avez choisi la réponse

Peu de nouveaux leaders imaginent que le poste qu’ils viennent d’accepter peut avoir un impact sur eux : la réflexion fonctionne toujours dans l’autre sens : comment puis-je exercer un impact sur la nouvelle situation dans laquelle je me trouve ? L’anxiété et le stress sont pratiquement inévitables pour le leader qui prend de nouvelles fonctions : cela le ramène à des réflexes familiers (mais pas toujours efficaces). Ces réflexes ne sont peut-être pas les meilleurs pour cette fonction, ce contexte ou cette équipe.

Donc les leaders qui réussissent leurs transitions s’efforcent d’être ouverts à propos de ce qu’ils ont besoin d’apprendre : ils font de ce besoin d’apprendre une valeur positive qui s’intègre dans leur style de leadership. Chez les meilleurs dirigeants, cela se traduit par la manière dont ils travaillent avec les membres de leur équipe, leurs collègues et leurs partenaires. Poser des questions, ne pas partir du principe qu’ils détiennent TOUTES les réponses et laisser les autres apporter leur expertise sont les signes d’un leader qui considère l’ignorance non pas comme de l’incompétence mais comme la capacité à s’informer, la curiosité à découvrir leur nouvel environnement. Ces leaders sont rares et sont des modèles à suivre. Leurs actions en disent plus sur ce qu’ils attendent des autres que les meilleures déclarations d’intention.

Nous choisissons donc la réponse 1 : Absolument.
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Question 9

Quand vous arrivez dans une nouvelle entreprise, le mieux est de faire profil bas et de vous atteler au travail.



Vous avez choisi la réponse

Il ne fait aucun doute qu’il y a beaucoup de choses à faire – en fait, probablement plus que vous n’avez jamais pensé être capable d’assumer... Et par où commencer ? Il est donc tentant de se rassurer en prenant à bras-le-corps la liste des « choses à faire » et de cocher avec satisfaction les tâches effectuées. Reconnaissez pourtant que cela vous réconforte et vous rassure de savoir que vous « faites » quelque chose, même si vous n’êtes pas certain que votre activité progresse réellement. Notre capacité à nous berner peut être très créative !

Une autre alternative – moins confortable, certes – consiste à prendre en compte l’incertitude comme une donnée précieuse. Cela vous renseigne beaucoup sur la manière dont l’action vous motive, dans quel type d’action vous vous sentez le plus à l’aise et comment vous gérez l’incertitude. Il peut s’avérer que vous avez perdu la capacité indispensable de réfléchir et penser correctement – sur vous ou avec les autres –, car l’activité tend à diminuer la réflexion. Posez-vous ces questions : au-delà du fait que je sois occupé à plein temps, qu’est-ce que je n’ai pas à prendre en charge ? Quelles seront les 3 questions stratégiques auxquelles je pourrais répondre dans ce nouveau poste, et qui m’aideraient le mieux à définir mon action ?

Maintenant, voyez comment votre activité pourrait changer...

Nous choisissons donc la réponse 2 : Penser à ce que vous faites est aussi important que ce que vous faites.
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Question 10

Les gens disent que je suis plutôt quelqu’un qui prend des risques.



Vous avez choisi la réponse

Au cours de nos recherches sur les leaders et leurs équipes en situation de transition, nous avons découvert qu’une des qualités fondamentales était la gestion de l’incertitude. Cette capacité est une des moins visibles aux yeux des autres – rarement évoquée – donc comment se manifeste-t-elle et pourquoi est-il utile de la développer ?

À un nouveau poste, l’incertitude implique de prendre des risques dans la manière dont vous vous comportez, de marquer votre différence, de vous distinguer des autres et d’exercer un leadership approprié à l’entreprise dans laquelle vous entrez. Il y a plusieurs « bonnes » réponses pour décrire votre situation. Mais il est indispensable de savoir bien comprendre les réactions des autres et de vous en servir pour définir les domaines où vous pouvez prendre davantage de risques et ceux où vous devriez reculer. Prendre des risques ne veut pas dire mener des actions irréfléchies !

Sachez également apprécier comment la prise de risque est estimée et interprétée dans votre organisation. Soyez conscient de votre profil en termes de prise de risque : quels sont les domaines dans lesquels vous appréciez la prise de risque ? Quelle distinction posez-vous entre la prise de risque et la prudence avisée ? Quels messages envoyez-vous en termes de prise de risque ?

Nous choisissons donc la réponse 1 : Absolument.
Question précédente

Merci !