D’Asie et d’ailleurs : ce que les parcours de femmes leaders disent du système

Christina Khoo cumule plus de 25 ans d’expérience dans le secteur des services financiers. Elle est aujourd’hui coach exécutive senior et directrice générale de Turningpoint Asia. Des conseils d’administration de Hong Kong et Singapour aux programmes de leadership à travers toute l’Asie, elle accompagne des femmes dirigeantes qui doivent composer avec bien plus que leur simple fiche de poste : attentes tacites, biais invisibles et poids des traditions.

Mais Christina ne se contente pas d’accompagner ces femmes dans leurs défis : elle pousse aussi les organisations à prendre conscience de ce qu’il faut faire évoluer. Dans cet article, elle lève le voile sur ce qui freine réellement les femmes, la force tranquille de celles qui gravissent les échelons, et sur les signaux d’espoir qu’elle entrevoit pour l’avenir du leadership.

Les défis que rencontrent les femmes leaders aujourd’hui

Christina dresse le constat d’un large éventail de défis auxquels les femmes sont confrontées en accédant aux fonctions de leadership en Asie. Les normes culturelles, souvent profondément enracinées, les placent dans une position délicate : entre respect de la hiérarchie, quête d’harmonie et culture du « face » (cette préservation de l’image sociale si importante), les règles du jeu sont particulièrement subtiles. Là où leurs homologues masculins peuvent se permettre d’être visibles et affirmés, les femmes, elles, doivent sans cesse trouver le juste équilibre entre affirmation de soi, humilité attendue et diplomatie.

Au-delà de ces codes culturels, elles assument une charge de travail importante et des horaires exigeants, tout comme les hommes, mais avec, en plus, le fameux « double shift » : mener de front carrière professionnelle et gestion du foyer. Résultat : un risque accru d’épuisement, et parfois, un frein à leur progression professionnelle. Même lorsqu’elles obtiennent d’excellents résultats, la visibilité ne suit pas toujours. La reconnaissance ne vient pas d’elle-même, et l’auto-promotion reste un exercice délicat, souvent freiné par des tensions culturelles ou personnelles.

Autre défi de taille : l’accès restreint aux réseaux. La réussite professionnelle repose souvent sur des cercles relationnels bien établis, dont beaucoup de femmes sont exclues, car encore largement dominés par des dynamiques masculines et fermées. Et même lorsque les politiques de travail flexible existent, celles qui en bénéficient sont encore trop souvent stigmatisées, tant la présence physique continue d’être, à tort, perçue comme un gage d’engagement.

Ces difficultés se retrouvent partout dans la région, de Singapour au Japon, en passant par Hong Kong et l’Inde — preuve que, malgré des spécificités locales, ces enjeux sont largement partagés.

Comment les entreprises peuvent mieux soutenir le leadership au féminin

Christina est formelle : quelques actions ponctuelles ou programmes isolés ne suffisent pas à provoquer un changement durable. Ce qu’il faut, c’est une transformation en profondeur, qui fasse de l’inclusion une composante intégrée de la culture managériale et des pratiques du quotidien.

La première étape est de faire évoluer les mentalités. L’inclusion ne peut pas se réduire à une case à cocher : elle doit revenir un engagement réel, porté par des objectifs concrets et des indicateurs mesurables. Les entreprises doivent suivre de près la représentation des femmes à tous les niveaux, et veiller à leur confier des postes visibles et stratégiques, pas uniquement des fonctions de soutien.

Ensuite, la flexibilité doit devenir la norme, pour tous. Tant qu’elle est vue comme une faveur, elle nuit à la perception du potentiel de leadership. Il est temps de redéfinir ce qu’être un leader signifie aujourd’hui : ce n’est pas le nombre d’heures passées au bureau qui compte, mais les résultats obtenus.

Enfin, les entreprises doivent favoriser des espaces de dialogue authentique autour du genre, du pouvoir et des biais. Dans des cultures où le respect de la hiérarchie et le silence prévalent, ce sont les dirigeants prêts à faire preuve de vulnérabilité et à poser les bonnes questions qui ouvrent la voie à un vrai progrès.

Christina entrevoit aussi des raisons d’espérer du côté de la nouvelle génération de femmes leaders. Elles osent bousculer les cadres traditionnels, remettre en cause des normes dépassées. Ce dont elles ont besoin, c’est d’un environnement capable de transformer ce courage en un impact durable. Les femmes qu’elle accompagne aujourd’hui se démarquent parce qu’elles s’approprient pleinement leur parcours et leur identité. Elles s’autorisent à sortir des attentes imposées pour tracer leur propre chemin, sans jamais s’effacer.

Le message de Christina est clair : « Ce qu’il faut, ce n’est pas changer les femmes, mais qu’on leur donne la place d’être pleinement elles-mêmes. »
Quant aux entreprises, l’appel est sans équivoque : il ne s’agit plus de cocher des cases, mais de transformer les cultures. Parce que quand les femmes trouvent leur juste place, c’est toute l’organisation qui y gagne.