Bon nombre de personnes se figurent qu’être leader passe par l’affirmation de soi et une grande assurance. Imposer sa vision, et montrer que les autres ne nous sont pas nécessaires seraient un gage de charisme et d’ascendance. Or, cette conception d’un leader impressionnant et inaccessible trouve rapidement ses limites : celles-ci finissent par l’isoler, en le laissant enfermé dans sa représentation du réel.
Parler d’un leader humble, n’est-ce pas un oxymore ? Comment vivre cette tension entre la nécessité de s’affirmer, et le besoin pour les collaborateurs de prendre toute leur place ? Peut-on être humble sur le plan personnel et faire preuve d’une intense volonté sur le plan professionnel ? Existe-il un lien entre l’humilité du leader et la performance de son organisation ? Dans un contexte de transformation, l’humilité est-elle toujours efficace ?
Le ChangeCatalyst fait le point, avec :
- Edouard de La Moissonnière, Associé de Turningpoint, Executive coach
- Amiral Hervé de Bonnaventure, DG adjoint des Relations Internationales et de la Stratégie (DGRIS) au Ministère des Armées
- Julie de Comarmond, Head of Talent Management chez Parfums Christian Dior
