La responsabilisation des salariés : échanges avec Jean-Dominique Senard

Partenaire de cet événement organisé par l’Ircom dans les salons de La Maison de l’Amérique Latine, Turningpoint avait convié des clients proches pour échanger sur le thème de cette soirée : « La responsabilisation des salariés ».

Edouard de la Moissonnière, associé de Turningpoint, revient sur ces échanges.

Quel est le regard de Jean-Dominique Senard sur la responsabilisation des salariés ?

En anglais, la responsabilisation recouvre deux termes, accountability et empowerment, ce qui montre une notion très riche et sous-entend un double mouvement, entre confiance et devoirs liés à cette confiance.

Il est indispensable de pouvoir embarquer les salariés dans une raison d’être. Et pas simplement pour les jeunes, a-t-il précisé ! Tout le monde a besoin d’une raison d’être. Pas pour faire joli, mais comme un cap : la raison d’être donne le sens et est la pierre de touche de toute stratégie. Ainsi, la raison d’être de Michelin est visible dans sa signature : « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer », ce qui va bien au-delà de permettre aux automobiles de rouler !

Théoriquement, ceci est facile à concevoir. Mais la mise en œuvre s’avère très difficile. Elle implique une conception de la personne humaine opposée à la conception tayloriste pour laquelle l’homme est une ressource exploitable. Dans la posture du leader, deux règles sont à retenir : ne jamais franchir la ligne jaune de ses convictions, et s’entourer de gens plus compétents de soi pour le bien du collectif. Ceci implique la capacité à laisser s’exprimer les collaborateurs, dans un cadre de respect des uns des autres.

Responsabiliser les salariés contribue à développer un capitalisme responsable, que Jean-Dominique Senard oppose d’un côté au capitalisme anglo-saxon et de l’autre au capitalisme d’État. Il explique que nous, Européens, avons un rôle particulier à jouer pour apporter une vision responsable de l’économie.

Concrètement, qu’a-t-il partagé de son expérience sur ce sujet ?

De 2009 à 2011, Michelin, a repensé toute sa politique du personnel Cela a constitué une vraie révolution managériale, avec un passage du management command and control à un management où les managers accompagnent et développent les personnes. C’est une conception profondément responsabilisante de l’homme. Je le cite : « Je dois tout aux collaborateurs de Michelin. Mon rôle est de libérer les talents, et d’assumer ce qui se passe ensuite ». D’ailleurs, chez Michelin, on ne parle pas de « ressources humaines », mais de « personnels » !

Jean-Dominique Senart nous a présenté tout ceci avec beaucoup de subtilité et d’humour. Ce qui m’a marqué également, c’est le courage de cet homme d’avoir accepté de prendre la responsabilité de Renault-Nissan-Mitsubishi à la veille d’une retraite déjà bien méritée !

J’ajoute un point, dont il n’a pas été question le 13 mai, mais qui importe. En mars 2018 ont été publiés les résultats de la mission « Entreprise et intérêt général », dont Jean-Dominque Senard a été l’un des rédacteurs – le fameux « rapport Senard-Notat ». Ce texte est assez révolutionnaire, car il met en valeur le statut d’« entreprise à mission », ces entreprises qui poursuivent un intérêt collectif ou général. Ce rapport nourrira de nombreuses réflexions, jusqu’à la loi PACTE votée en France récemment.

Comment ces paroles font-elles écho à Turningpoint ?

En écoutant Jean-Dominique Senard, nous buvions du petit lait. Il incarne la preuve vivante que cette conception responsabilisante de l’homme est non seulement possible, mais conduit à des succès, économiques et humains. Et il n’est pas anodin que ce soit lui à qui on a fait appel pour prendre en main les destinées d’une firme aussi importante que Renault.

Turningpoint a été créée pour développer la responsabilisation des leaders, qui par contre coup sont amenés à développer la responsabilisation des collaborateurs. Par responsabilisation, nous entendons le juste exercice de sa liberté : que faire pour mettre mes talents au service du bien commun ? Et nous pouvons envisager cette question selon les deux sens du mot responsabilisation (accountability / empowerment) que nous évoquions en commençant.

Tout ceci rejoint la conception de la personne humaine que nous portons chez Turningpoint et qui s’incarne dans notre raison d’être. Celle-ci peut se synthétiser dans notre signature : We develop leaders for good. Parler avec un tel homme montre que ceci est possible à très haut niveau, et que ça marche !

Enfin, Turningpoint se veut une « entreprise à mission ». C’est pourquoi, il est si important pour nous d’être une « B-Corp », ce qui nous engage.