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L'humilité, une qualité du leader?

A l’issue d’un séminaire de développement du leadership que j’animais récemment, une femme faisant partie du ‘’top management’’ d’une grande entreprise internationale vint me trouver pour me dire : « ce séminaire a changé ma vie. » En effet, j’avais devant moi une personne transformée. Lorsqu’elle était arrivée le premier jour, elle m’avait presque fait peur tellement elle paraissait assurée, hautaine, impressionnante. J’avais devant moi maintenant une personne souriante, ouverte, atteignable. Elle avait ôté l’armure qu’elle pensait nécessaire de porter pour se faire respecter. 

Bon nombre des managers expérimentés, cadres supérieurs, membres de comité de direction se sont forgé une représentation du leader qui les enferme dans un rôle de personne imposante qui sait où elle va et n’a pas besoin des autres. Bien sûr le leader se doit d’avoir des convictions, une hauteur de vue et une force d’entraînement. Qui voudrait suivre quelqu’un d’insignifiant, perdu dans les détails, falot ? Mais l’expérience nous montre aisément la limite, voire le danger des personnalités dominatrices et trop sûres d’elles-mêmes : elles font le vide autour d’elles et restent enfermées dans leurs représentations de la réalité ; leur vision ne peut dépasser l’état de rêve.

Que leur manque-t-il donc ? La capacité à accueillir des avis, des idées, des représentations différentes des leurs ; la souplesse pour faire évoluer leur point de vue ; la faculté de faire grandir d’autres personnes autour d’elles. Ce qui leur manque, c’est la juste vision de leur place, c’est d’être enracinées dans le réel. Cette capacité est une vertu qui tire son nom de la terre - « humus » en latin : l’humilité.

Toute la subtilité pour le leader consiste à tenir en même temps les deux pôles : à la fois personne de convictions, sachant voir loin et entraîner derrière elle et, en même temps, personne ancrée dans le réel, consciente qu’elle ne sait ni ne peut tout toute seule, accueillante aux autres. Jim Collins l’appelle le « leader de niveau 5 », le niveau le plus élevé dans sa typologie (cf. Good to Great, Pearsons 2011).

Développer sa capacité à gérer cette tension vitale passe par une meilleure connaissance de soi. Ma préférence – ie. mon inclination, ma pente naturelle – va-t-elle plutôt vers l’affirmation de mes convictions ou plutôt vers une certaine humilité ? Je peux identifier ensuite ce qu’il convient de faire évoluer chez moi pour m’ajuster, selon ce qui est attendu de moi, ce que les circonstances requièrent ou bien, plus profondément, selon quel leader je veux être. Cependant, ce qui me fera véritablement changer, ce n’est pas une prise de conscience, aussi forte soit-elle, mais l’expérimentation. Si par exemple, c’est l’affirmation de mes convictions qui est ma pente naturelle, j’essaierai d’introduire davantage d’humilité dans mes relations avec ceux avec lesquels je collabore. Les bénéfices retirés, tant pour moi que pour mon organisation, me montreront si je m’engage dans le bon chemin. Sans doute découvrirai-je alors que l’humilité est bien pour le leader une vertu, c’est-à-dire, selon l’étymologie du mot, une force.

Édouard de La Moissonnière

Édouard de La Moissonnière